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奥康鞋业的物流运作模式

来源:http://www.gdzsxx.com/  投稿:广东考试信息网  时间:2013-10-27 点击: 学生家长互动我有问题要解答,我要提问?
 奥康集团创建于1998年,是一家从3万元起家,发展至拥有6亿多元资产,年销售额达到10.7亿元的民营企业。奥康是浙江省重点骨干企业,中国百强民营企业,该公司产品获得首批国家免检产品称号,并连续三届蝉联中国真皮鞋王称号。奥康拥有三大针对不同目标市场的品牌:奥康、康龙和美丽佳人。据统计,奥康15年来生产量足以使浙江人和每人都拥有一双奥康鞋。   面对中国皮鞋业供大地求的不争事实,奥康集团通过对公司物流系统的不断地改革与完善,终使奥康跨过了众多企业难以解决的物流瓶颈问题,使企业终处于良性循环的发展轨道。   一、物流模式演进变革   奥康在物流系统的建设的道路上有过几次反复。1998年以前奥康基本上是沿用“以产定销”的经营模式,总部生产部门生产什么,营销人员就推销什么,代理商就卖什么,这一套物流模式在奥康发展过中起过比较重要的作用。因为这样总部的“主动权”比较大,但在运作这套模式的过程中,矛盾也逐步暴露了出来:由于总部信息的片面性,形成了“以我为主”、“自己说了算”,最后导致与市场需求的脱离,特别是导致了库存的加大,利润的降低。   1999年,奥康生产、营销两分离,全面导入订单制,即生产部门生产什么,不是生产部门说了算,而是营销部门说了算,而营销部门则根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合,最后形成需求,向生产部门下订单,这叫订单制,也叫以销定产。这种订单制的实施,实质上就是把生产部门变成了营销部门的OEM(加工厂家),这样,奥康的订单制,以客户为中心的物流运作模式得以慢慢形成。在整体思路以订单制为中心的物流模式中,奥康还通过对其中的几个“关键词”进行了改造,使得整个系统的运行有了保障。   二、物流运作无网不胜   很多消费者可能都有这样一种经历,电视台上有些大打广告的产品,当你心动准备去购买的时候,跟遍了所在城市的每一个角落,也找不到他们的踪影。这是一个典型的终端不完善的表现,也是物流“不流”、“难流”的原因之一。   在这个“网络为主”的时代,推拥有了完善而健全的终端,谁的终端渗透能力强,谁就能够不断适应消费者的需求,从而在市场的变化中占领先机。奥康现在除了在台湾、香港、澳门三地没有营销机构外,在全国31个省、直辖市、自治区都拥有了自己的营销机构外,在全国31个省、直辖市、自治区都拥有了自己的营销网络,106个营销机构,2800多家连锁专卖店,1000多家店中店,并在意大利的米兰成立了境外分公司,在西班牙的马德里设立办事处。强大的终端网络,促使奥康物流“能流”、“速流”。现在奥康产品,三天这内就可以通过专卖店及商场专横等终端出现在消费者面前,实现了营销工作的第一步“买得到”。   三、物流运作速度为王   现代市场的竞争,就是比谁看得准,谁下手狠。特别是对皮鞋行业而言,许多是季节性的产品。对于这种类型的产品,就在于比时间,比速度,对于一些畅销的品种,如果你能抢先于你的对于一星期上货,一个月出货就抢先占领了市场。而对于市场的管理终极目的也在于此,如果你的产品慢于对手一步,就会形成积压。所以说市场的管理说到底是对库存的管理。   传统的库存管理主要是通过手工做帐与每月盘点的方法来实现,这种方法在企业处于中小阶段不能适应,但是企业发展到一定阶段后,特别是面对当今市场高速运行,皮鞋季节分化日益明显的态势,不能及时清晰地对库存结构及数量做出准确的反映,就会在企业的运营中出现非常被动的局面。有时你的库存处于警戒线后,你必须在一个月后,经过全国大盘点后才可以得知,而这时,当你想进行调整的已经有些晚了。

( 责任编辑:邓老师)

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